Em 25 de setembro de 2012 Aaron Swartz escreveu esse texto abaixo como parte da Série Nervo Exposto ( Raw Nerve) falando sobre a experiência de uma fábrica da GM nos EUA vs. a experiência japonesa com os mesmos trabalhadores mas, dessa vez, utilizando o que se chama de Método Toyota. A diferença na vida dos trabalhadores é gritante, tanto no relato do autor como nas referências.A partir disso, o texto nos conduz através de uma série de questões sobre como lidamos com as pessoas em situações de estresse durante o nosso dia-a-dia e como, normalmente, o nosso único poder nesse tipo de relação é mudar o nosso modo de enxergar a vida, as pessoas e, principalmente, a nossa reação diante de cada acontecimento.Fix the machine, not the person é sobre reagir melhor à sociedade e às pessoas.Eu já traduzi outro texto do blog do Aaron Awartz que pode ser lido aqui (Mundo Doente).** A fábrica da General Motors em Fremont foi um desastre. “ Tudo era uma luta”, admite o chefe do sindicato. “Eles passaram mais tempo ocupados com queixas e coisas do tipo do que na produção de carros. Eles tinham greves o tempo todo. Era o caos constante. Esta foi considerada a pior força de trabalho da indústria automobilística nos Estados Unidos”.“ Uma das expressões era: você pode comprar o que quiser na fábrica da GM em Fremont”, acrescenta Jeffrey Liker, professor que estudou a fábrica. “Se você quer sexo, se você quer drogas, se você quer álcool, tem lá. Durante os intervalos, na hora do almoço, se você quiser jogar ilegalmente você pode; qualquer atividade ilegal estava disponível para ser solicitada dentro dessa fábrica”. O absenteísmo era tão grande que em algumas manhãs eles não tinham funcionários suficientes para iniciar a linha de montagem; eles tinham então que atravessar a rua e arrastar as pessoas para fora do bar.Quando a gerência tentou punir os trabalhadores, os trabalhadores tentaram puni-los de volta: arranhar carros, afrouxar peças em locais de difícil acesso, registrar queixas sindicais e, às vezes, até mesmo construir carros inseguros. Foi uma guerra.Em 1982, a GM finalmente fechou a fábrica. Porém, no ano seguinte, quando a Toyota planejava iniciar sua primeira fábrica nos EUA, decidiu fazer parceria com a GM para reabri-la, contratando de volta os mesmos trabalhadores desastrosos para os mesmos empregos. E assim começou o experimento mais fascinante da história da administração.A Toyota levou essa equipe turbulenta para o Japão, para ver uma maneira totalmente diferente de trabalhar: o Modo Toyota. Na Toyota, chão-de-fábrica e administração consideravam-se da mesma equipe; quando os trabalhadores encontravam dificuldades no trabalho, os gerentes não gritavam com eles, pelo contrário, perguntavam como eles poderiam ajudar e solicitavam sugestões. Foi uma revelação. “Você tinha trabalhadores sindicais — velhos grisalhos que trabalhavam no chão de fábrica há 30 anos — que estavam abraçando seus colegas japoneses, absolutamente em lágrimas”, lembra o instrutor da Toyota. “E pode parecer floreado demais dizer isso agora, 25 anos depois, mas eles tiveram uma experiência emocional tão poderosa ao aprender uma nova maneira de trabalhar, uma maneira em que as pessoas poderiam realmente trabalhar juntas em colaboração — como uma equipe”.Três meses depois de voltarem aos EUA e reabrirem a fábrica, tudo havia mudado. As queixas e o absenteísmo desapareceram; os trabalhadores começaram a dizer que realmente gostavam de ir trabalhar. A fábrica de Fremont, uma das piores dos EUA, disparou para se tornar a melhor. Os carros que eles fabricaram obtiveram classificações de qualidade quase perfeitas. E o custo para fazê-los havia caído. Os trabalhadores não eram o problema; o sistema era.###1 Uma organização não é apenas uma pilha de pessoas, é também um conjunto de estruturas. É quase como uma máquina feita de homens e mulheres. Pense em uma linha de montagem. Se você pegasse várias pessoas e as jogasse em um armazém com várias peças de carros e um manual, provavelmente seria um desastre. Em vez disso, uma estrutura cuidadosa foi construída: as peças do carro rolam sobre uma correia transportadora, cada trabalhador faz uma etapa do processo, tudo é cuidadosamente projetado e rotineiro. Ordem ao invés de caos.E quando o sistema não está funcionando, não faz sentido gritar com as pessoas nele — é como tentar consertar uma máquina gritando com as engrenagens. É verdade que, às vezes, você tem as engrenagens erradas e precisa substituí-las, mas mais frequentemente é você que as usa da maneira errada. Quando houver um problema, você não deve ficar bravo com as engrenagens — você deve consertar a máquina.Se você tem objetivos na vida, provavelmente precisará de algum tipo de organização. Mesmo que seja apenas uma organização sua, ainda é útil pensar nela como um tipo de máquina. Você não precisa fazer todas as partes do processo sozinho — você só precisa configurar a máquina para que os resultados certos aconteçam.Por exemplo, digamos que você queira construir uma casa na árvore no quintal. Você é ótimo em serrar e martelar, mas a arquitetura não é o seu forte. Você constrói e constrói, mas as casas na árvore continuam caindo. Claro, você pode tentar melhorar a arquitetura, desenvolver um projeto melhor, mas também pode dar um passo atrás, olhar a máquina como um todo e decidir se despedir como arquiteto. Em vez disso, você encontra um amigo que adora esse tipo de coisa e lhe pede para projetar a casa da árvore e depois se esforça para construí-la. Afinal, seu objetivo era construir uma casa na árvore cujo projeto você gostasse — realmente importa se você é quem realmente o projetou?###2 Ou digamos que você realmente queira entrar em forma, mas nunca se lembre de se exercitar. Você pode continuar se martirizando pelo esquecimento ou pode colocar um sistema em prática. Talvez você solicite ao seu colega de quarto para verificar se você se exercita antes de sair de casa pela manhã ou define um horário regular para irem constantemente à academia juntos. A vida não é um exame do ensino médio; você não precisa resolver seus problemas por conta própria.Em 1967, Edward Jones e Victor Harris reuniram um grupo de estudantes universitários e pediram que julgassem o exame de outro aluno (o aluno era um personagem fictício, mas vamos chamá-lo de Jim). O exame sempre teve uma pergunta, pedindo a Jim que escrevesse um ensaio sobre Fidel Castro “como se estivesse dando a declaração de abertura em um debate”. Mas que tipo de ensaio Jim deveria escrever variava: alguns deles exigiam que Jim escrevesse uma defesa de Castro, outros exigiam que Jim escrevesse uma crítica de Castro, o resto deixava a escolha por Jim. As crianças do experimento foram convidadas a ler o ensaio de Jim e, em seguida, perguntaram se pensavam que o próprio Jim era pró ou anti-Castro.Jones e Harris não esperavam resultados chocantes aqui; o objetivo deles era apenas mostrar o óbvio: que as pessoas concluíssem que Jim era pró-Castro quando ele voluntariamente escolheu escrever para um ensaio pró-Castro, mas não quando ele foi forçado pelo professor. Mas o que eles descobriram os surpreendeu: mesmo quando os alunos puderam ver facilmente a pergunta exigindo que Jim escrevesse um ensaio pró-Castro, eles ainda o classificaram como significativamente mais pró-Castro. Parecia difícil de acreditar. “Talvez alguns dos sujeitos não tenham prestado atenção e não tenham entendido claramente o contexto”, suspeitavam.Então eles tentaram novamente. Dessa vez, eles explicaram que o ensaio foi escrito para um torneio de debate, em que o aluno fora designado aleatoriamente para o lado a favor ou contra o debate. Eles escreveram em grandes letras no quadro-negro, apenas para deixar isso perfeitamente claro. Mas novamente eles obtiveram os mesmos resultados — ainda mais claramente desta vez. Eles ainda não podiam acreditar. Talvez, eles imaginaram, os alunos pensassem que os argumentos de Jim eram tão convincentes que ele realmente deveria acreditar que eles seriam capazes de os apresentar.Então eles tentaram uma terceira vez — desta vez gravando Jim em fita junto com o experimentador, dando-lhe os argumentos a serem usados. Certamente ninguém pensaria que Jim os inventou por conta própria agora. Novamente, os mesmos resultados impressionantes: os alunos foram convencidos de que Jim acreditava nos argumentos que ele dizia, mesmo quando eles sabiam que ele não tinha escolha em fazê-los.###3 Este foi um caso extremo, mas cometemos o mesmo erro o tempo todo. Vemos um carro estacionado de maneira desleixada e pensamos “que motorista terrível”, e não “ele deve estar com muita pressa”. Alguém continua esbarrando em você em um show e você pensa “que idiota”, não “coitado, as pessoas devem continuar esbarrando nele”. Um policial espancou um manifestante e pensamos “que pessoa horrível”, não “que treinamento terrível”. O erro é tão comum que, em 1977, Lee Ross decidiu chamá-lo de “erro de atribuição fundamental”: atribuímos o comportamento das pessoas à sua personalidade, não à sua situação.###4 Nossa reação natural quando alguém estraga tudo é ficar bravo com eles. Foi o que aconteceu na antiga fábrica da GM: os trabalhadores cometiam um erro e a gerência gritava e esbarevajava. Se lhes pedissem para explicar o porquê dos gritos, eles provavelmente diriam que, como as pessoas não gostam de gritos, isso os ensinaria a ter mais cuidado na próxima vez.Mas essa explicação não se sustenta. Você acha que os trabalhadores gostavam de estragar tudo? Você acha que eles gostavam de fazer carros ruins? Bem, não precisamos especular: sabemos que os mesmos trabalhadores, quando tiveram a chance de fazer um bom trabalho, se orgulharam dele e começaram realmente a desfrutar de seus empregos.Eles são como você, quando você está tentando se exercitar, mas falhando. Teria ajudado seu amigo começar a gritar com você por ser uma pessoa tão preguiçosa? Provavelmente não — provavelmente teria feito você se sentir pior. O que funcionou não foi gritar, mas alterar o sistema ao seu redor, para que fosse mais fácil fazer o que você já queria.O mesmo vale para outras pessoas. As chances são de que eles não querem incomodá-lo, não gostam de estragar tudo. Então, o que vai dar certo não é gritar com eles, mas descobrir como mudar a situação. Às vezes isso significa mudar a maneira como você se comporta. Às vezes isso significa trazer outra pessoa para mais perto. E, às vezes, significa apenas coisas simples, como mudar a maneira como as coisas são organizadas ou colocar lembretes.Na antiga fábrica da GM, em Fremont, os trabalhadores estavam constantemente estragando as coisas: “carros com motores colocados para trás, carros sem volantes ou freios. Alguns estavam tão bagunçados que não davam partida e tiveram que ser rebocados da linha”. A gerência gritava com os trabalhadores, mas o que se podia fazer? As coisas estavam indo tão rápido. “Um carro por minuto não parece estar se movendo tão rápido”, observou um trabalhador, “ mas quando você não consegue, está no buraco. Não há ninguém para ajudá-lo para a General Motors, então você vai deixando as coisas correrem”.Na fábrica da Toyota, eles não deixaram as coisas acontecerem sem se importar. Havia um cordão vermelho correndo acima da linha de montagem, conhecido como andon, e se você se encontrasse no buraco, bastava puxá-lo e a linha inteira parava. A gerência se aproximava e perguntava como eles poderiam ajudar, se havia uma maneira de resolver o problema. E eles realmente ouviam — e faziam!Você via os resultados em toda a fábrica: tapetes e almofadas para os trabalhadores se ajoelharem; prateleiras penduradas viajando junto com os carros carregando peças; ferramentas especiais inventadas especificamente para resolver problemas identificados pelos trabalhadores. Essas pequenas coisas foram adicionadas e fizeram uma grande diferença.Quando você está chateado com alguém, tudo que você quer fazer é mudar a maneira como ele está agindo. Mas você não pode controlar o que está dentro da cabeça de uma pessoa. Gritar com eles não vai fazê-los melhorar, apenas os tornará mais desafiadores, como os trabalhadores da GM que chaveavam os carros que fabricaram.Não, você não pode forçar outras pessoas a mudar. Você pode, no entanto, mudar praticamente tudo o resto. E, geralmente, isso é suficiente.Ou é apenas o que você pode fazer.** Esta história foi contada em vários lugares, mas as citações aqui são de Frank Langfitt com Brian Reed, “NUMMI”, This American Life 403 (26 de março de 2010; acesso em 2012–09–23). As citações são tiradas da transcrição do programa, que às vezes diferem um pouco da versão exibida.Alguns dos conceitos e termos aqui foram inspirados em Ray Dalio, Principles (2001), parte 2 (acessado em 2012–09–01).Edward E. Jones e Victor A. Harris, “A atribuição de atitudes”, Journal of Experimental Social Psychology 3: 1 (January 1967), 1–24.Lee Ross, “O psicólogo intuitivo e suas deficiências: distorções no processo de atribuição”, Avanços em Psicologia Social Experimental 10 (1977), 173–220.